В этой статье мы рассмотрим ситуации, когда чрезмерное инвестирование в «интеллектуальный капитал» начинает вредить бизнесу, а заодно попытаемся понять, как найти золотую середину.

Процесс накопления избыточных компетенций в первую очередь затрагивает, конечно, «голову» компании. Чтобы было понятнее, сразу приведу пример.

В компании из 70 человек, занимавшейся интеллектуальным и не очень бизнесом, был продвинутый учредитель – он же генеральный директор. В 23 года он закончил универ, а в 28 – МВА. В процессе обучения ГД проникся неистребимой мыслью о том, что каждый процесс должен быть зарегулирован и иметь измеримый результат. Сама по себе мысль правильная! Но как ее воплотить в компании, где сотрудники ходят по офису в трениках и резиновых тапках, с нетерпением ждут пятницы, и в жизни не слышали таких слов, как «декомпозиция целей», «SMART» и т. п.?

Как-как. Нечего тут и думать. С завтрашнего дня будем жить по-новому!

HR, финдир и остальные руководители сгенерили штук 15 регламентов на все случаи жизни. Была установлена система совещаний: сначала общее – ГД + все руководители, потом отдельные – руководители + их подчиненные. Даже если подчиненный один – все равно проводи совещание. С протоколом.

Задачи на следующий период топы ставили примерно так: «Провести 14 собеседований с кандидатами на позицию Х. Представить 11 вариантов смет по проекту Y. Провести 5 раундов переговоров с компанией Z». Измеримость же! Почему именно 14, 6 и 5 – авторы идей не комментировали.

Что было с результатами – думаю, не надо объяснять.

Проходила ровно неделя. Руководители собирались на совещание в том же составе. Брали красиво распечатанные протоколы и начинали сравнивать факт с планом. Иван, ты почему провел 4 раунда переговоров вместо 5? Ах, ты раньше договорился? А ничего, что в протоколе записано – «5»?! Может, на дополнительном раунде ты бы получил более выгодные условия? Так, а что у нас с HR? Закрыли позицию после 7 собеседований? Почему? Если бы вы провели 14 собеседований – точно нашли бы кандидата лучше и дешевле! Короче, все ясно. Работать никто не хочет. Пишем задачи на следующую неделю: «Провести 5 раундов переговоров…».

Итак, что мы видим? Цели отсмартованы. Ответственные лица определены. Количественные критерии достижения целей установлены. «Преобразование входов в выходы» зарегламентировано. Руководители направлений бесятся и тихо фрустрируют, а ГД и остальные собственники недоумевают, почему все так медленно и печально движется.

Причем же здесь МВА? Я глубоко убежден, что очень даже причем. Попав в неподготовленные умы, предельно рационалистичный комплекс знаний пророс там в абсолютно стерильном виде. То есть – без поправок на практику российского менеджмента. А откуда им взяться, этим поправкам, если управленческий опыт у слушателя пока никакой? В таких случаях мы и имеем безудержное следование теории, переходящее в «эксперименты над живыми людьми». А также то самое многознание, которое не научает уму и не сопровождается ростом эмоционального и социального интеллекта.

Справедливости ради скажу, что вышеописанная компания живет и даже разрастается. Но благодаря или вопреки МВАшному бэкграунду учредителей – большой вопрос.

Вывод первый – всегда смотрите, в каком возрасте, с каким опытом и при каких обстоятельствах ваш коллега или потенциальный сотрудник получил то или иное образование. Одно дело – техническая возможность получить знания, а другое – внутренняя готовность их адекватно принять и применить.

Другой аспект перегрузки знаниями и «лучшими практиками».

Бывает так, что главным вопросом дальнейшего роста компании становится не «что делать?» или «как делать?», а «кто будет все это делать?». Это я про относительно новый менеджерский тренд «бирюзы» и Lean Production. Наиболее прогрессивную часть российских компаний бирюзовость охватывает все больше. Наверно, процесс в чем-то естественный. За прогрессивными компаниями тянутся и все остальные – хочется же, чтобы все было, как у больших. Не надо быть крутым специалистом в спиральной динамике, чтобы понять – прыгнуть из командно-административной системы сразу к заоблачным аджайловым высотам нереально. Но какого эффективного менеджера это остановит? Попробовать-то можно.

Проиллюстрирую мысль.

На одном большом предприятии с давними производственными традициями lean-технологии внедрили в приказном порядке и с конкретной даты. Топы, проникнувшись тезисом «lean – это философия», изрекали верхнеуровневые лозунги и создавали максимально абстрактные политики. Вроде бы все шло в русле концепции. Но в какой-то момент – когда наконец потребовалось оценить отдачу от нововведений – практика стала выглядеть так:

- Семеныч! Мне главный по качеству звонил. Где, говорит, мать-перемать, от производства инициативы? За прошлую неделю по устранению муда* еще не отчитались! Давай быстро оформляй, и чтоб от каждого цеха хотя бы по три было!

- Я их рожаю, что ли? Кто выдумывать-то будет?! Все пашут без выходных, у меня по «сорок пятому изделию» план горит, фрезеровать не успеваем!

- Ну кто-кто?! Посади кого-нибудь, кто посвободнее. Табельщицу там…или секретаршу свою... пусть придумает, распечатает и бегом ко мне регистрировать!

(* «муда» (яп.) – чем-то созвучный логике русского языка термин, обозначающий излишние практики и операции на производстве, устранение которых высвободит ресурсы для более эффективной работы).

О чем эта история? Она о том, что даже опытнейшие управленцы (в данном случае топы), руководствуясь годной концепцией, могут получить невразумительный результат. По той причине, что о своем собственном интеллектуальном уровне они позаботились, получив дипломы ВШЭ, МГУ, Бауманки, Кембриджа, а вот уровень их непосредственных подчиненных за редким исключением остался прежним (местный вуз – «кузница кадров»).

Вывод второй. Работник может быть «переученным» относительно уровня конкретной компании. Если уж так сильно хочешь, чтобы твоя компания была аджайловая, бирюзовая, умела жить в VUCA-мире и все такое – не только научись сам, но и объясни своим людям, как это делать и, главное, зачем это надо. Особенно важно не упустить среднюю линейку менеджмента: они – проводники между высокими концепциями топов и реальной жизнью людей «в полях».

И еще. Давайте зададим себе риторический вопрос – кто в компаниях обычно становится источником всеразрушающего и безудержного креатива, и кому приходится разруливать последствия? Самые большие риски стать инноватором-бредогенератором у эмоционально неустойчивого сотрудника, «нахватавшегося по верхушкам» чего-то нового как в области soft, так и hard skills. Это связано даже не с тем, что вдохновленный коллега стремится немедленно применить все изученное в жизни. Применять надо, иначе зачем учиться? Проблема в том, что делается это без глубокого понимания сути инноваций и без учета уже сложившихся практик. Революционные идеи бросать в массы хорошо, а кто отвечать за последствия будет?

Не забуду одно из резюме, присланных на позицию коммерческого директора. «О себе: превращаю психов в податливый пластилин. Устраняю креативные пожары и умею гасить загоревшиеся звезды».

Это, как вы понимаете, незаменимый для бизнеса человек. Незаменим он потому, что в любой команде, помимо гениев, должны быть трезвомыслящие скептики. Должны быть, конечно, и креаторы-вдохновители, и «интеграторы», и другие типажи. Разумеется, тут все зависит от руководителя: как он организует баланс сил и как сформирует свою команду.

Важно помнить, что всегда существуют факторы, вносящие в прекрасную картину «эффективной команды» сумбур. И один из главных деструкторов – хаос из теорий и концепций в головах сотрудников.

Если ваша команда беспорядочно, не разбираясь в качестве продукта и без какой-либо внятной стратегии потребляет бизнес-образование, вы к этому хаосу придете. В итоге – действовать в одной парадигме и разговаривать на одном языке вы внутри команды постепенно разучитесь.

И что же тогда?

Все слышали расхожий афоризм или ответ на типичное возражение при продаже корпоративного обучения: «Не бойтесь, что ваши работники научатся и уйдут, – бойтесь, что они не научатся и останутся». Давайте зададим себе вопрос: а всегда ли хорошо, чтобы работник научился и остался?

Если уж говорить откровенно и без фиговых листиков – любое обучение действительно является инвестицией. Находятся даже горячие головы, которые берутся посчитать ROI. Итак, мы вложились в сотрудника, получили отдачу, вложились еще, получили еще отдачу… и так далее, и казалось бы, что этот процесс может бесконечно развивать человеческий ресурс.

Да, с некоторыми оговорками – может. Если соблюдать меру и правильно выбирать направление обучения. При этом все равно надо понимать, что сейчас люди не работают в одной компании до бесконечности – рано или поздно все уйдут, даже самые лояльные. А вот если меру и систему не соблюдать – мы вырастим как раз худший вариант: работника, который научится, останется и, вполне возможно, станет бациллоносителем «звездной болезни». Факторы риска здесь те же, что и с МВА:

Парадоксально, но факт: частым синдромом у людей, которые слишком много и бессистемно учились, становится не только звездная болезнь и завышенные ожидания от работодателя, но и профессиональное выгорание. Вернее, все это звенья одной цепочки. Мы не знаем, чего хотим от сотрудника и как именно хотим его развивать, учим всему подряд – и вот ему начинает казаться, что он недооплачен \ занимает не ту позицию \ его практические навыки недооценивают. Фрустрация становится хронической и в кармане работника постепенно начинает формироваться адресованная вам фига.

Что делать?

Первое. Не изобретать велосипед и использовать принцип «10\20\70», который почему-то не всем известен. Пусть ваш апгрейд состоит из таких частей: 10 % времени – обучение на семинарах, тренингах, МВА и т. п., 20 % – работа с наставником и 70 % – самостоятельная работа, практика. Тогда всем будет счастье, работник не оторвется от корней, а производственный процесс только выиграет.

Второе. Принять мысль о преходящей природе всего сущего и смириться с тем, что рано или поздно момент ухода вашего апгрейднутого сотрудника из компании настанет. Если вы – его руководитель, ваша задача – сделать так, чтобы данный момент настал не слишком рано для компании и не слишком поздно для сотрудника. Как этого добиться – здесь писать не буду, слишком обширная тема.

Как мы знаем, лучшие сотрудники – это те, которые постоянно «затачивают пилу» и совершенствуют свою способность к поддержке бизнеса работодателя. Хорошего работника не надо выпихивать пинками на обучение – он сам на него рвется. Рано или поздно к загорающейся звезде приходит понимание того, что знаний, умений и навыков в своей предметной области ему недостаточно. В смысле – надо бы еще добавить того, что называется «soft skills». Получить их можно через разного рода тренинги коммуникации, тайм-менеджмента, ассертивности и т. п. Как правило, «софтовый» тренинг предполагает, наряду с отработкой навыка, некоторую интервенцию в психику клиента. (Сразу говорю – совсем уж экстремальные варианты вроде «лайфспринга» и т. п. мы здесь не рассматриваем.) Результатом или побочным эффектом чего, в свою очередь, может стать скачок так называемой осознанности.

Сотрудник начинает задумываться – а куда он тратит драгоценное время своей жизни, соответствует ли это его реальным целям, кто он вообще такой и т. п. Казалось бы – прояснение в голове пойдет на пользу если не компании, то уж работнику точно. Но я бы поспорил.

Давайте сразу разберемся с выгодами компании. Варианты развития событий: либо сотрудник, переполнившись осознанностью, сразу поймет, что в такой компании ему делать нечего, либо отчетливо наметит срок ухода из компании, либо – самый фантастический вариант – поймет, что его ценности полностью совпадают с ценностями компании, и он готов работать тут до пенсии. В любом случае сама идея сотрудничества работника и компании подвергнется сомнению и переосмыслению. Таким образом – для компании выгоды более чем относительные. Безусловный плюс – то, что уйдут заведомо немотивированные люди.

Теперь что касается сотрудников. Засада № 1 состоит в том, что «просветление», «прорыв в результатах», «осознание миссии» может оказаться не результатом логически обоснованных выводов, а чисто эмоциональным решением. В конце концов, двух- или трехдневный тренинг soft skills не имеет своей целью «привести вас к себе». У него другие цели – а именно, ровно те, что заявлены в программе: научить слушателя управлять временем, эмоциями, задачами и т. п. Все остальные выводы, которые слушатель сделает по итогам тренинга, руководствуясь своими эмоциями – на его совести.

Засада № 2. Когда компания говорит «осознанность» – и даже вписывает ее в перечень корпоративных ценностей – она имеет в виду нечто иное, чем сотрудник. Никакой ментальный апгрейд не может быть оправдан с точки зрения бизнеса, если он ведет к убыткам. Осознанность в терминах компании – это, по сути, перманентная готовность работника давать больше, чем от него формально требуют, и при этом еще и быть довольным на 100 %. Я ни в коем случае не говорю, что это плохо! Ведь в такой ситуации, повторюсь, все довольны. А вот если работник реально осознал что-то не то – например, принял как непреложный факт необходимость своего ухода из компании – и при этом является работником незаменимым, перспективным, ключевым, тут все сложнее. Удержание такого работника – адский труд. И может так случиться, что для компании будет выгоднее отпустить работника на все четыре стороны, чем пускаться в манипуляции по усыплению его проснувшейся бдительности.

Давайте подытожим.

Во-первых. Действительно продвинутая компания— та, которая прокачивает все функции и все категории персонала равномерно и системно. Не выйдет ничего хорошего, если вы, например, сгенерили гениальную маркетинговую стратегию, а ваш отдел продаж реализует ее, рассылая «стандартные коммерческие предложения» по факсу. Не может быть холакратии там, где управленцы мыслят прекраснодушными бирюзовыми категориями, а рядовые сотрудники работают от «забора до обеда» и не более. В контексте любого отдельно взятого бизнеса избыточно образованный сотрудник принесет пользы не больше, чем недоучка.

Во-вторых. Даже самый лояльный сотрудник, в развитие которого компания вложила мегатонны баксов, в конце концов исчерпает свой полезный ресурс. Синдром выгорания наступает, глаз замыливается, ну и так далее. Если этот работник — вы, проявите лояльность еще раз: подумайте, как вам наилучшим образом перекочевать в смежную сферу или хотя бы в другую компанию. И при этом снова капитализировать те знания, которые вы унесете с собой.

В-третьих. Существуют ценности и цели компании, и они могут полностью или частично совпадать с вашими ценностями и целями. Вы можете их полностью разделять, но в один прекрасный момент что-то извне (скорее всего — обучение!) спровоцирует у вас вспышку осознанности. И вам вдруг откроется истина про прибавочную стоимость, наемный труд и прочие механизмы взаимоотношений с работодателем. Так вот. Будьте последовательны в своем развитии, примите все вышеописанное безоценочно и как данность. Вы же осознанно выбрали роль наемного работника? Тогда нет причин для депрессии.

Итого: знайте, что вредны для бизнеса не избыточные компетенции сотрудников, а реальная невозможность их применить. Имейте силы вовремя заметить (и возглавить) неизбежные процессы жизненного цикла сотрудников и не паникуйте. Тогда все у всех будет ок.